自十几年前出版发行业探索集团化建设以来，出版发行资源的整合步伐就从未停止过。特别是近年来，越来越多的上游出版集团开始寻求省(市)内印刷、出版、发行、信息、物流等书业上中下游所有优质资源的整合，以期尽快实现做大做强的目标。但许多较早成立的出版集团往往集而不团，苦于有集团之名却无集团之实．加上多年来各成员单位早已被“散养”惯了，思想观念、利益分配难以迅速转变和平衡．因此，不少出版发行集团虽谋划整合，但资源整合之旅由于种种原因多半停留在浅尝辄止、断断续续、雷声大雨点小的阶段；有的即使在某一方面强行起飞、整合突破。也不免带来一些后遗症。

    而记者对山西出版集团从成立之初即扎实稳健地推进内部资源整合早有耳闻，但说实在话。并未对处于中西部欠发达地区的出版集团短短3年之内做出些什么突破性的业绩抱过高的期待。前不久，记者前往刚满3岁的山西出版集团探个虚实。这“不去不知道”，如今的山西出版集团通过整合上下联动、“又集又团”的景象令人惊异之外。也由衷地生出了许多感佩之情!

   1940年，山西成立了图书出版发行机构——新华书店；1951年，山西人民出版社成立，新华书店承担出版的任务宣告完毕；1984年～1994年10_年间，由原山西人民出版社陆续分离出山西科技出版社、北岳文艺出版社、希望出版社、山西经济出版杜、山西教育出版社及山西古籍出版社(今三晋出版社)等6家专业出版社，其分布格局延续至今。

   进入21世纪，全国文化体制改革的大幕拉开，山西图书出版业迎来了历史性时刻。2006年12月21日，山西出版集团正式挂牌成立，山西图书出版业首次实现了政企分开，标志着山西图书出版产业真正进入集团化、市场化、产业化的运作短短3年过去，一个成立之初总部账面还颇窘迫的集团，资产已然数亿，被上级领导机关称誉为山西文化体制改革的一面旗帜，这其中发生了什么？

筚路蓝缕 茁壮成长

1、山西出版集团成立前，各成员单位各自为战，生存主要依赖教材教辅，社与社之间时有内耗．资产闲置浪费、市场萎缩现象严重。2006年12月21日，山西出版集团成立后。几经调研，初步确立和实现各项资源的整台，集团上下人心思改、人心思强，形成了风清气正的良好氛围，可谓整装待发。

2、2007年，集团启帆远航。围绕集团化、产业化发展的战略目标，首先提出了推进“六个转变”的战略思路。其中，整合优质资源是集团2007年工作的重要任务。以“统出台力、分出活力”为原则；集团在资源整合和集约化经营上取得显著成效：成立了教材中心、财务资产中心、报刊中心，在教材、财务、人才、报刊、信息资源整合方面迈出了重要步伐。经过资源融合，集团已基本上走上协调、可持续的良性发展轨道。

3、2008年，集团“统出合力、分出活力”的经营管理方针日渐明确，力争在经济欠发达的山西探索出一条具有三晋文化特色的出版产业科学发展之路。创建学习型、研究型、创新型出版集团成为2008年重要任务。集团加快建立了现代出版、发行、财务金融平台，积极开发数字产品，促进产业链的升级。在构建财务核算、人力资源等新管理体系的同时刚柔并济，健全绩效考核评价体系，把扁平化管理模式推广到各成员单位，并在山西新华物流配送中心、山西新华印业园区、三晋书城、“三晋文库”以及“走出去”等五大工程上取得突破性进展。

4、2009年，山西出版集团已成为山西文化产业改革的一面旗帜。8月10目，山西出版集团召开转企改制动员大会，改制工作正式开始。11月30日。集团所有在职事业身份职工共计520人与转制后的单位签订了劳动合同，标志着山西出版传媒集团在山西省文化体制改革进程中率先实现职工身份转换，全面完成转企改制。

战略选择首重资源整合

  “出版经济在一省国民经济的份额不可能做得太大，但可以四两拨千斤”。山西出版传媒集团总经理齐峰对出版业在国民经济中的重要性和特有属性一语中的。齐峰曾任语文报社社长、总编辑，山西大学副校长等职，近30年的出版工作经历使他在久经沙场的同时，练就了一双透视发展文化产业路径的火眼金睛。

    山西出版集团成立初期，摆在齐峰面前的是体制机制僵化、产业结构不合理、人才匮乏、资金积累不足、竞争无序、内耗严重、资源浪费等系列“令人头疼”的问题。位居中国中西部地区的山西出版集团，与其他经济发达省份的集团相比并不具备先天优势。怎么办?

   齐峰首先对症下药，针对集团面临的主要问题，提出了贯穿集团发展始终的、包括“思想观念、体制机制、产品结构、资源整合、人才建设、企业管理”在内的“六个转变”，统一集团全员的战略发展思路。面对旗下各成员单位“分散经营、结构同质、市场内耗、重复建设”等状况，白手起家的山西出版集团尤其看重战略资源的配置、激活和有机融合，所以在集团组建之初就重点对“资源整合”加黑加粗。齐峰曾亲自撰文《资源整合：出版产业实现新发展的战略选择》，文中一针见血地指出，集团化建设，其根本着眼点是在一定程度上进行资源整合、战略协同进而规避风险。集团化的过程首先就是优质资源的整合过程。对出版业来讲，无论是纵向集团还是横向集团，其整合能力都决定着产业的发展潜力，资源优化整合战略关系着出版产业的未来发展。

三管齐下 三年聚变

  “如果整合不好，就等于集而不团，就形不成优势互补和1+1>2的效果”，为此，集团总部以“统出台力，分出活力”来定位资源整合，既是原则也是期望。基于山西出版业的历史状况和发展现实．山西出版集团的资源整合战略着重在加强内在关联的基础上，将提高资源的有效利用率、居弱位而发展强项、将最小化为最优，进而形成产业内聚力和集群发展力作为先期月标。基于此，在集团化建设初期，山西出版集团将优化资源整合战略的重点放在组建教材中心、财务结算中心、报刊中心等3个领域。

   组建教材中心 以产业关联为重点，系统整合，将产品做专。为避免各自为阵和无序竞争，同时为迅速回笼资金，提高集团管控能力，集团组建了教材中心，将原各出版单位分散经营的教材教辅统一管理和经营。

   教材中心成立后，首要职责就是把教材统起来，把所有教材都集中在教材中心对全部产品进行统一租型、代理、市场推广、团供和售后服务(培训)。各出版社只需集中精力做中心指令的教材教辅。原来在教材出版发行过程中，常常出现出版社争抢资源、内耗严重、贫富不一，拖欠书款，资金运作困难，影响了教材的正常生产等现象，有了教材中心之后，对内的服务功能也得以增强，编印发供在教材教辅的生产和经营管理上协调更加通畅，在整体指挥上也充分发挥了作用．教材教辅都能按需生产、及时交货。

   教材中心从2007年初成立，07年秋季正式运作，直到今年秋季，3年来，教辅销量每年递增10％左右。中心组建后，教材市场占有率也由原来的43％上升到53％，人教版教材提升了10%，原有的苏版、湘版教材在保持原有销量的基础上增长了10％。教材中心组建一年后，出版集团占省内新高中教材份额的71％，达到了组建教材中心的预期希望和目的。

   中心组建后，一方面为集团打造教材教辅品牌、提高质量、扩大市场、减少内耗发挥了作用，更为重要的是．各出版单位由于失掉了对计划性产品的依赖，促使其加大市场产品的开发力度，进一步优化选题，提高出版物质量，为产品结构调整发挥了促进作用。既避免了教材教辅的低水平重复建设，又体现出了集团宏观调控的作用，可谓“一石二鸟”。

    案例点击——用一个声音说话的力量教材中心租型市场的拓展，或代理教材或自主开发教材的核心是教师的培训，因为教材在不断修改。而培训在教材中心的所有工作当中不能不说是一项极其繁杂的工作。教材中心组建以来虽然人手少．但3年来，约组织了100O多场培训，接送了1000多名专家，常常全省来回穿插进行，却从未开过一次天窗。如今年暑期某天，为专家准备好的车辆和工作人员都在长治机场等着，等到晚上9点多，却因为长治机场气象条件不好又飞回太原，接专家落空了。而第二天早上9点，晋城和长治都要有培训。教材中心其他车辆也另有安排。太原的车辆并不够用。他们马上从长治开车回来，连夜来回奔波500公里把专家教师送到长治和晋城，保证第二天上午9点培训能够按时进行。他们意识到，只有把培训工作做好了，各地市教育部门才会对出版集团的教材租型有信心，愿意来谈合作。

    组建财务结算中心 以信息、财务资源为重点，纵向一体化整合．将企业做强。在成立山西出版传媒网的基础上，用一年时间整合内部资源，实现了选题、作者、渠道、数据库共享，日前又将山西出版传媒网改造提升为商业运营门户网，打通了与全国、全世界的信息高速公路。为解决集团成员单位资金资产分散、效益低下、监管不易等“老大难”问题，为防范资金投入风险，提高资金运转效率，形成资金互补优势，实现集团资金运作和生产经营的效益 化，提供优质和高效的专业服务，集团组建了财务结算中心。

   结算中心设资金管理、记账管理和出纳管理等主要业务岗位，分别负责有关业务的管理和处理，有一套清晰的运作方式：1、各成员单位在集团所选定的合作银行分别设立收入和支出基本账户，通过银行结算网络和结算平台，保证收支按时结算和资金及时回笼。2、各成员单位根据集团核定的预算方案，进行收支、借贷等业务活动．增强资金运作的计划性和科学性，杜绝不合理支出，促进资金使用效益的提高。3、结算中心利用所归集的闲散和沉淀资金，实现集团内部借贷融通；根据与银行签订的合作协议，保证银行贷款的优惠利息和及时到位。4、集团决策层和有关职能部门，根据结算中心提供的信息，对成员单位的资金运作进行宏观指导和调控，保证集团资金结构合理和资金流向安全。5、通过结算中心的渠道、平台、制度和纪律，保证日常收支、年终决算等数据的全面性和真实性，年度经济效益考核的准确度和透明度，促进各成员单位建立健全资产财务管理制度，规范资产财务运作行为。

    通过网上实时监控与结算，解决了企业内部“三角债”的难题；通过盘活闲置资金与合理安排资金，大大降低了教材教辅的生产成本，增加了利润空间；通过与国有4大银行合作、协作，保证了贷款及时到位，有效降低了贷款利息，节约了财务成本。随后，山西出版集团在财务资源整合的基础上，成立了资产经营管理中心，重点对各单位闲置资产进行高效整合，通过融资、租赁、引进项目等方式，盘活闲置资产，提升资产效益，降低运营成本，使得出版集团逐渐形成主业支撑、多元发展、多级增长的格局。”

   案例点击——处于迸发前夜的新华书店集团山西新华书店集团凭借出版集团统一资金财务平台的建立．对25个子公司进行了财务一体化，保证了集团资金链的运转和教材教辅的及时高质生产。山西新华连锁较滞后，除人员和资金因素外，最根本的原因是信息一体化和物流支撑问题。经过两年来的努力，物流中心基本建成，预计2010年春节前进行物流中心的信息开发试验，2010年四五月份投入使用。其定位为综合性物流：上游出版社物流、中游批发中盘物流、下游书店物流(取消单个门市物流)。新华书店集团将依托物流中心进行二级区域连锁，即以县级中心门市为二级中心，向乡镇辐射。一流的现代化物流设备还将为社会第三方物流留足空间。与此同时，物流中心将为全省新华书店连锁经营、推进市县一体化管理提供保障，有效降低发行成本；为集团在进一步确保和提升教辅图书市场占有率的前提下，不断提高一般书的赢利能力。

   组建报刊中心 以目标市场为重点，横向一体化整合，将市场做大。为打造集团新的主业效益地带，组建了集团报刊中心，将原有13种社办报刊统一集中经营管理，进行差异化定位，实现渠道资源共享，着力打造教育报刊品牌集群，有效解决了集团所属报刊社边缘化、同质化等问题。在此基础上，新组建山西出版报刊子集团。

   然而，相较于另两大中心的资源整合，报刊中心的资源整合任务异常艰巨。由于报刊中心所属各报社的成立时间、历史渊源及管理体制不同，其单位性质、经营管理模式与资产、人员构成等情况存在着一定的差异，“一多两小”现象严重：资源多．利润小，影响小，没有形成核心竞争力。

   为焕发各杂志社的生机与活力，报刊中心主推3大举措：一是充分利用好新华书店的渠道资源和出版社的内容资源、出版资源和市场资源，加强与他们的业务合作。各社充分利用各自的作者和编辑优势，与出版社深度合作，开发出版了一批深受读者喜爱的图书，培育了新的经济增长点。通过加强与省新华书店和各省邮政报刊发行局及民营机构的联系，拓宽了发行渠道。二是立足现有报刊资源，进行差异化定位，实现资源扬长补短、优势互补。集团所属14家报刊，有近三分之一为教辅类报刊，目前这些报刊的出版方向各有侧重，基本形成了《学习报》以出版理科类教辅为特色，《新课程》以出版文科类教辅为特色，《小学生拼音报》和《新作文》作为重要补充的“两主两翼”的发展格局，使同质化竞争得以避免，真正实现了竞合。2009年，又对新作文杂志社和名作欣赏杂志社进行统一管理和经营，充分实现了二者在内容和渠道资源方面的合理利用。三是对现有市场及物流渠道进行整合，并尝试对销售终端趋同的报刊实行渠道共享和仓储共用，有效降低成本，提高经济效益。

   如今，在报刊中心所属报刊中有老牌名刊，连续三届荣获“中国期刊奖”，连续16年被评为山西省一级期刊、全国核心期刊的《名作欣赏》；有荣获“中国少儿报纸金奖”、全国教辅报纸编校质量第一名的《小学生拼音报》；有在行业具有品牌地位、被北京大学和南京大学列为核心期刊的《编辑之友》；还有荣获“山西省著名商标”和“山西省一级报纸”、在报刊中心位列老大地位的《学习报》。

   此外，在山西出版集团的推动下，根据市场竞争要求，印业公司、纸张公司和物资公司3家单位签订了“战略联盟”协议书，形成了资金、资源、产品、市场的优势互补；新华书店集团与山西育人书店共同投资成立了股份有限责任公司——_山西华育图书有限责任公司，进一步扩大了教育图书市场；新华书店集团与各出版社、报刊中心进行发行渠道资源的整合；教材中心与教育社、希望社联合打造“教育在线”网，推动集团的数字化出版；春秋电子音像出版社与报刊中心整合资源，成立了德源昌教育数字出版有限公司，以及“按需印刷中心”等。

     实践证明，资源配置优化与否对于产业经济发展的成败有着极其重要的影响。资源整合带动了山西出版集团体制机制创新、结构调整、人才兴业及“走出去”战略的系统开展，两个效益稳步提升。目前，山西出版集团已全面完成转企改制。据集团总经理齐峰介绍，山西出版传媒集团完成股份制改造后，计划到2011年，将实现上市目标，步入资本市场。届时，山西出版传媒集团将真正实现跨区域、跨行业、跨所有制发展，不仅成为山西文化体制改革的一面旗帜，而且将在全国、国际舞台上，一展现代文化晋商深厚而雄阔的勃勃英姿!
 

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